Das war in meiner Art immer schon Thema – nur hatten wir keinen Begriff dafür. Mit Amy Edmondsons Buch “Die angstfreie Organisation” (2020), flankiert von dem großen “Project Aristotle” von Google, gab es dann sowohl den Begriff, das Konzept und Studien, die belegen, wie wichtig psychologische Sicherheit ist. Nicht nur für das Wohlbefinden einzelner Menschen, sondern vor allem für Leistungs- und Innovationsfähigkeit von Teams.

Meiner Ansicht nach ist das Thema mit der durch die Corona-Pandemie ausgelösten Homeoffice-Welle und jetzt auch durch die KI-Transformation deutlich relevanter geworden.

Denn wir wissen mittlerweile, dass sowohl Remote Work als auch “Kollegin KI” die Kommunikationsfähigkeit und die konstruktiven Beziehungen in einem Team belasten können.

In Teams mit einer relativ stabilen psychologischen Sicherheit werden Probleme früher angesprochen, Wissen wird eher geteilt und Fehler können gemeinsam ausgewertet werden. Dadurch können Teams schneller lernen und bessere Entscheidungen treffen.

Fehlt psychologische Sicherheit, werden Probleme dagegen häufig nicht ausgesprochen. Mitarbeitende halten sich zurück, vermeiden Widerspruch oder versuchen, Fehler zu verbergen. Das kann die Zusammenarbeit und letztlich auch die Leistungsfähigkeit eines Teams beeinträchtigen.

Da gibt es viele Warnsignale, sowohl bei einzelnen Teammitgliedern oder Führungskräften (Stress und Ängste) als auch in der Zusammenarbeit.

Ein Warnsignal ist, wenn Menschen sich in Besprechungen kaum äußern, obwohl sie relevante Informationen haben. Auch wenn Fehler lieber vertuscht als angesprochen werden oder Mitarbeitende Kritik und Widerspruch vermeiden, kann das auf fehlende psychologische Sicherheit hinweisen.

Weitere Hinweise sind eine starke Zurückhaltung gegenüber Führungskräften, wenig offene Diskussionen und das Gefühl, dass man sich im Team „keine Blöße geben darf“.

Entscheidend ist dabei das Muster: Einzelne zurückhaltende oder eher stille Personen sind noch kein Beleg für fehlende psychologische Sicherheit. Relevant wird es, wenn Menschen systematisch das Gefühl haben, bestimmte Dinge besser nicht sagen zu dürfen.

Ich sage immer: Alle tragen Verantwortung für ein psychologisch sicheres Umfeld. Aber Führungskräfte tragen durch ihr Verhalten besonders dazu bei.

Psychologische Sicherheit entsteht nicht durch eine einzelne Maßnahme. Sie entwickelt sich vor allem durch das tägliche Verhalten und die Möglichkeit, einander professionell zu vertrauen. 

Dazu gehören beispielsweise echtes Zuhören, der konstruktive Umgang mit Fehlern, das Zulassen unterschiedlicher Meinungen und die Bereitschaft, selbst Unsicherheiten oder Fehler einzugestehen.

Führungskräfte setzen dabei wichtige Signale: Wie reagieren sie, wenn jemand widerspricht? Wie gehen sie mit schlechten Nachrichten um? Und was passiert, wenn jemand einen Fehler offen anspricht?

In meinem Buch beschreibe ich vier Entwicklungsebenen von psychologischer Sicherheit. Daran lässt je nach Stand gezielt arbeiten.

1. Zugehörigkeit: Menschen fühlen sich in einem Team grundsätzlich zugehörig, verbunden und gewertschätzt. 

2. Lernen: Menschen können angstfrei lernen und  etwas Neues ausprobieren, um bestimmte Fähigkeiten aufzubauen. Teams lernen gemeinsam, tauschen Wissen aus und gehen auch mit Fehlern konstruktiv um. Die Sicherheit des Lernens ist zum Beispiel gerade bei KI-Einführungen extrem wichtig.

3. Leisten: Menschen können Top-Leistung bringen, ohne zu befürchten, dass andere sie deshalb anfeinden oder an ihrem Stuhl sägen.

4. Offenheit für Veränderungen: Die Menschen in einem Team fühlen sich auch bei neuen Herausforderungen und Veränderungen sicher und beflügelt. Sie wagen Experiment, können gemeinsam kreativ und innovativ sein. In einem Klima der Angst ist das kaum möglich.

Führungskräfte können psychologische Sicherheit fördern, indem sie Fragen ausdrücklich willkommen heißen, unterschiedliche Perspektiven einfordern und auf kritische Beiträge nicht defensiv reagieren.

Ich arbeite mit Führungskräften oft intensiv an einer offenen, lösungsorientierten Kommunikation und an der Feedbackfähigkeit – sowohl beim Geben als auch beim Empfangen von kritischem Feedback.

Ebenso wichtig ist der Umgang mit Fehlern. Wer einen Fehler anspricht, sollte nicht automatisch mit Schuldzuweisungen rechnen müssen. Stattdessen sollte die Frage im Vordergrund stehen: Was können wir daraus lernen?

Auch die eigene Haltung spielt eine große Rolle. Eine Führungskraft, die eigene Fehler oder Unsicherheiten offen benennt, vermittelt: Niemand muss perfekt sein, um einen wertvollen Beitrag zu leisten.

Da gibt es viele Möglichkeiten. Ich habe für mein Buch etwa einen kurzen Test enwickelt, der sich auch von vielen Menschen schnell anonym online durchführen lässt. Daraus ergibt sich eine Art Sicherheitsprofil. Daran lässt sich dann sehr konkret arbeiten.

Das ist eine quantitative Messung. Psychologische Sicherheit lässt sich auch anders, qualitativ,  messen.

Dazu können beispielsweise Interviews oder moderierte Teamgespräche eingesetzt werden. Entscheidend sind Fragen wie: Fühle ich mich zugehörig? Traue ich mich, eine abweichende Meinung zu äußern? Kann ich Fehler ansprechen? Werde ich ermutigt, Feedback zu geben oder zu widersprechen? 

Jede Art von Messung hat aus meiner Sicht den Vorteil: Das Thema wird sichtbar und kann dadurch bearbeitet werden. 

Psychologische Sicherheit und Vertrauen sind eng miteinander verbunden, aber nicht identisch.

Vertrauen richtet sich häufig auf eine Person oder Beziehung: Ich vertraue darauf, dass jemand zuverlässig, kompetent oder wohlwollend handelt.

Psychologische Sicherheit beschreibt dagegen stärker die Wahrnehmung des sozialen Umfelds: Kann ich mich in diesem Team äußern, ohne negative zwischenmenschliche Konsequenzen befürchten zu müssen?

Vertrauen kann psychologische Sicherheit fördern. Psychologische Sicherheit entsteht jedoch vor allem durch wiederholte Erfahrungen im gemeinsamen Arbeitsalltag. Aber wie das Vertrauen, so kann auch psychologische Sicherheit mit einem großen Knall schnell zerstört werden.

Psychologische Sicherheit ist kein “Wellness-Faktor” oder kuschelige Harmonie.

Ich habe Teams erlebt, die sehr harmonisch wirken und trotzdem wenig psychologische Sicherheit haben, wenn niemand widerspricht oder kritische Themen anspricht. Oft aus Angst, andere zu verletzen oder sich selbst aus der harmonischen Runde auszuschließen.

Umgekehrt kann ein psychologisch sicheres Team durchaus kontrovers und hart diskutieren.

Der entscheidende Unterschied liegt darin, ob unterschiedliche Meinungen und Konflikte offen ausgetragen werden können. Psychologische Sicherheit schafft damit nicht weniger Konflikte, sondern bessere Voraussetzungen dafür, mit Konflikten konstruktiv umzugehen.

Coaching oder Beratung kann dabei unterstützen, die Kommunikations- und Beziehungsmuster eines Teams sichtbar zu machen und bewusst zu verändern.

Dabei geht im ersten Schritt darum, die Situation zu verstehen und anzuerkennen: “Was ist bei uns gerade los?”

Danach geht es darum: “Was können und wollen wir tun?” Da kann es je nach Lage und Rahmenbedingungen beispielsweise darum gehen, kleine Kommunikationstrainings zu machen, unausgesprochene Konflikte anzusprechen, unterschiedliche Perspektiven sichtbar zu machen und Führungskräfte für die Wirkung ihres eigenen Verhaltens zu sensibilisieren.

Mir ist auch wichtig, das Thema langfristig im Fokus zu halten. Eine Keynote verändert nichts!
Für nachhaltige und wirksame Veränderung biete ich gern auch regelmäßige Retrospektiven zur erlebten psychologischen Sicherheit an. Nur so werden auch positive Veränderungen sichtbar und die Menschen sind bereit, noch einen Schritt weiter zu gehen.

Der Einsatz von Künstlicher Intelligenz und gerade von Sprachmodellen in einem Team verändert vieles. KI sorgt – abgesehen von einer möglichen existenziellen Angst vor Job-Verlust – für viele Dynamiken und psychologische Effekte:

• KI rüttelt an der beruflichen Identät
• KI greift tief in den Aufbau von menschlichem Wissen ein
• KI verändert, auf welchen Grundlagen und von wem Entscheidungen getroffen werden
• KI verschiebt durch die eigene stets gefällige Kommunikation unsere eigenen kommunikativen Erwartungen
• KI wirkt hoch emotional
• KI bringt uns in ein Vertrauens-Dilemma
• KI erzeugt Dynamiken des Schweigens und des Rückzugs.

Psychologische Sicherheit löst diese Herausforderungen durch KI nicht. Aber die ist die Basis dafür, dass die Dynamiken und Effekte überhaupt offen angesprochen und bearbeitet werden können. Nur so können Menschen verantwortungsvoll, kreativ und innovativ mit KI arbeiten.